TRONG MỘT tổ chức có nhân viên tự động viên và phần lớn tự định hướng, kim chỉ nam hướng dẫn họ đi theo con đường mà tổ chức muốn họ đi theo chính là văn hóa của tổ chức. Toyota có 580 công ty khác nhau trên khắp thế giới, 51 nhà máy bên ngoài Nhật Bản và bán ô tô tại hơn 170 quốc gia. Takis Athanasopoulos, giám đốc điều hành châu Âu, cho biết điều gắn kết các hoạt động này lại với nhau và khiến chúng trở thành một phần của một thực thể duy nhất chính là văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ của công ty.
“Phương thức Toyota”, thể hiện văn hóa của nhà sản xuất ô tô Nhật Bản, có 5 yếu tố riêng biệt:
•cải tiếnquá trình cải tiến liên tục nổi tiếng của Nhật Bản. cải tiến đó là một trạng thái của tâm trí hơn là một quá trình kinh doanh. Các nhân viên của Toyota đến làm việc mỗi ngày với quyết tâm phải làm tốt hơn một chút trong bất cứ công việc gì họ đang làm so với ngày hôm trước.
•genchi genbutsu (gg), tạm dịch là “đi đến nguồn”. Tìm sự thật và đừng dựa vào tin đồn, bởi vì sẽ dễ dàng hơn để xây dựng sự đồng thuận xung quanh các lập luận được hỗ trợ tốt. Và cũng đi đến nguồn gốc của vấn đề. Ông Athanasopoulos nói rằng các công ty phương Tây dành quá ít thời gian để xác định vấn đề kinh doanh mà họ đang gặp phải và quá nhiều thời gian để tìm giải pháp. gg đảo ngược sự nhấn mạnh.
•Thử thách. Điều này gợi nhớ đến câu ngạn ngữ Trung Quốc: “Chúc bạn sống trong những thời điểm thú vị.” Nhân viên của Toyota được khuyến khích xem các vấn đề không phải là điều gì đó không mong muốn, mà nhìn nhận chúng một cách tích cực như một cách giúp họ cải thiện hơn nữa hiệu suất của mình.
•Làm việc theo nhóm. Điều này có nghĩa là đặt lợi ích của công ty lên trên lợi ích của cá nhân và chia sẻ kiến thức với các thành viên khác trong nhóm. Rất nhiều điều này không đến một cách tự nhiên, và Toyota đã dành rất nhiều thời gian và tiền bạc cho việc đào tạo tại chỗ.
• Tôn trọng người khác, không chỉ với tư cách con người mà còn vì những kỹ năng và kiến thức đặc biệt của họ bắt nguồn từ vị trí cụ thể của họ trong công ty. Toyota tin rằng nếu hai người luôn đồng ý với nhau thì một trong số họ là thừa. Các ý kiến khác nhau nên được bày tỏ, nhưng theo một cách tôn trọng.
Một khi những giá trị này được thấm nhuần trong nhân viên, chúng sẽ hướng dẫn việc ra quyết định trong suốt cả ngày. Không cần phải chuyển các vấn đề trở lại silo để hỏi phải làm gì. Mọi người đều biết nên áp dụng giải pháp nào, vì vậy việc ra quyết định được tăng tốc đáng kể.
Ông Athanasopoulos cho biết các đồng nghiệp Nhật Bản thông thạo văn hóa đạt đến điểm “sức mạnh cảm xúc” khi hành vi của họ hoàn toàn phù hợp với văn hóa và niềm tin của tổ chức. Ở phương Tây, nơi lợi ích cá nhân có xu hướng được đặt lên trên lợi ích của bất kỳ nhóm nào, nhân viên sẽ khó đạt được trạng thái này hơn. Nó có thể là thứ mang lại cho “tổ chức mới” ở Nhật Bản một lợi thế nội tại so với các hiện thân của nó ở những nơi khác.
